Szakértőink évtizedes tréner tapasztalatai
Több mint 30 tréning típus
Képzések széles palettája egy kézből
Ügyfélközpontú, testreszabott tréningek
Különleges képességek egyedi képzései
Több száz tréning tapasztalata

Jelenlegi hely

Tréning vagy szervezetfejlesztés?

Létezik egy hagyományosabb és egy magasabb szintű megközelítése a munkatársak képzésének. Folytassuk a bevált programokat vagy próbáljuk meg a felmerülő problémák okait megtalálni és egy célt kitűzni, amit el kellene érni?

Hagyományos megközelítés:

Képezzük a munkatársainkat, mert ezzel magasabb szinten tudják ellátni a munkájukat, hatékonyabbak és eredményesebbek lesznek. Esetleg vezetői tréninget szeretnénk, mert nem volt lassan 3 éve? Keressünk egy céget, aki a minőséget ad elfogadható áron. Mit szeretnénk pontosan? Egyeztessük a részleteket, a programot, találkozzunk a trénerrel, aztán hajrá! Van egy régi, jól bevált partnerünk? Folytassuk a programot, építsünk a tavalyi tréningre!

Magasabb szint:

Vannak problémáink? Mi lenne az elérendő cél? Ha megtörténne, milyen hatással lenne a cégre? Alapvetően nem a megoldással, hanem az okokkal foglalkozunk. Biztos, hogy a helyzetet jól mértük fel? A-ból B következik, vagy lehet hogy más betűket kell használnunk

Nézzünk egy konkrét példát: az egyik piacvezető IT szolgáltató cégnél olyan mértékben feszítették a vállalatot a problémák és a feszültségek, hogy az már a napi működést veszélyeztette. A cég irányítói vezetői coaching igényt fogalmaztak meg, ami elég sok témát érintett; volt köztük vezetői kommunikáció, értekezlettartás, vezetői szerepek. A tréningcégek többsége valamilyen formában valószínűleg erre is adott volna ajánlatot, ám példánkban nem ezt történt. Nem azt mondjuk, hogy ez teljesen haszontalan lett volna, de a példánkban említett esetben valószínűleg nem oldotta volna meg a problémát. 

A felvetett problémák között olyanokkal találkoztunk, mint például hogy ki-mikor jön az értekezletre, annak milyen a hatékonysága, az értékesítők hogy mennek - vagy nem mennek tárgyalni, az IT és a többi szervezeti egység között mekkora a távolság, stb. Ezek a kérdések tréning vagy coaching módszerrel nem igazán voltak megoldhatók, mert azok nem a készségek, hanem a rendszerek szintjéből indultak ki. 

Egy vezetői tréning igény megjelenésénél érdemes megkérdezni, hogy ha a vezető jó vezetői tréninget kér, akkor milyen az értékes vezető a szervezet számára. Elsőre furcsának tűnhet ez a kérdés, mert a hagyományos gondolkodás szerint a vezetői tréning nem lehet más, mint a helyzetfüggő vezetés, vagy például vezetői kommunikáció. Igazából ahány szervezet, annyi jó vezető van, ahány szervezet létezik, annyiféle jó vezetőt lehet képezni. Más egy jó vezető a katonaságnál, a rendőrségnél, termelő vagy szolgáltató cégnél, vagy az államigazgatásban. De még a termelő cégnél is másmilyen egy jó vezető, ha termelési igazgató, vagy ha HR igazgató, ráadásul a vezetőnek illeszkednie kell a cég stratégiájához is.

A Hr vezető számára először – éppen az újszerűsége és a hagyományostól eltérő megközelítés miatt-döntés szempontjából biztos, hogy ijesztőbb volt az egyedi a szervezetfejlesztés mellett dönteni, mintha coaching-ot vagy hagyományos tréninget rendelne. 
Az előzetes felmérések, beszélgetések és szervezeti szintű felmérés után azt láttuk, hogy nem a munkatársak képességein vagy a hozzáállásán áll vagy bukik a dolog. Erre sokkal inkább egy rész-szervezetfejlesztés és folyamatszabályozás volt a kulcs. Elmondtuk, hogy abban az esetben, ha a cég első számú vezetője maga lenne a nagy könyv szerinti VEZETŐ, akkor sem működnének jól, mert alapvető rendszerek hiányoznak, amelyek ad-hoc jellegűvé teszik még egy ilyen nagy cég életét is. 

Mi is történt pontosan? Az eredeti coaching folyamat időtartamát lecsökkentettük a negyedére és sokkal inkább a folyamatszabályozásba, az értekezlettartásba, a teljesítményértékelésbe, a szervezeten belüli információáramlásba és ezek a szervezet mindennapjaiba való implementálásába nyúltunk bele. Alapvetően rendszerbeli problémákkal foglalkoztunk.

A szervezeten belül egy mintaprojektet vettünk alapul. Azt vizsgáltuk, hogy hogyan áramlik az információ az értékesítőtől az informatikuson és a mérnökön át az ügyvezetőig, és alapvetően ennek a helyes működtetését tanítottuk meg nekik. Olyan rendszereket hoztunk létre, amelyek után az ügyvezetőnek már nem kellett napi szinten döntések sorozatát meghoznia, mert szabályozottá vált sok alapvető folyamat, a régi kérdések többsége már fel sem merült.

A fejlesztési folyamat eredményeképpen a munkavállalók, nagyon elégedettek voltak, egyszerűen jobb, könnyebb lett az életük. Átláthatóbbak lettek a viszonyok, élhetőbbek lettek a mindennapok, kevesebb túlórára volt szükség.

Az okokra fókuszálva a beavatkozás olcsóbb is volt, hatékonyabb is, mint az eredetileg elképzelt coaching.

A hatékonyságot mind értékesítésben, mind a szervezeten belül elégedettség formájában mértük fel, de a cég bevétele majdnem megkétszereződött, az ügyvezető el tudott menni szabadságra, sőt elkezdett olyan vezetőket kinevelni utánpótlásként, akik nemcsak működtetik a rendszereket, hanem fejlesztik is. 

Pataricza Máté, az AGORA Oktatási Intézet Kft. tréner-tanácsadója